企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模后，原有的單體公司經(jīng)營(yíng)、管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必然要向集團(tuán)母子公司這種集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，集團(tuán)是企業(yè)發(fā)展壯大中必然的選擇，因此，集團(tuán)管控問題也是企業(yè)成長(zhǎng)中必然遇到的問題。
集團(tuán)管理模式的選擇與企業(yè)的發(fā)展階段息息相關(guān)，隨著集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略以及管理復(fù)雜度發(fā)生變化，集團(tuán)管控模式必須隨之進(jìn)行變革。
您在集團(tuán)管控時(shí)可能遇到的問題：
集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)欤瑢?duì)各地分、子公司管控的力度越來越弱，究竟怎樣才能將遍布全國(guó)的各個(gè)分、子公司之間都納入統(tǒng)一的管理體系？
集團(tuán)總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，集團(tuán)總部的定位究竟應(yīng)該是什么，如何體現(xiàn)集團(tuán)總部的價(jià)值？
集團(tuán)既有全資公司，又有控股公司和參股公司，集團(tuán)對(duì)不同形式的下屬公司究竟該怎么管，管什么？
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通過充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團(tuán)總部的定位，確定集團(tuán)對(duì)各下屬公司的管理模式方案；
確定集團(tuán)層面的組織構(gòu)架，明確各部門的設(shè)置；
確定集團(tuán)層面各部門的主要職權(quán)；
對(duì)主要的管理流程提出優(yōu)化方案，并制定出相關(guān)的流程圖；
完善相關(guān)的管理制度，包括財(cái)務(wù)管理制度、人力資源管理制度、行政管理制度、運(yùn)營(yíng)監(jiān)管制度、戰(zhàn)略管理制度等。
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核心業(yè)務(wù)在事業(yè)部/分、子公司之間進(jìn)行劃分，確定各自的核心定位；
集團(tuán)對(duì)不同事業(yè)部/分、子公司之間的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合；
集團(tuán)與事業(yè)部/分、子公司之間的權(quán)利、責(zé)任、收益進(jìn)行合理恰當(dāng)?shù)姆峙洹＃?/span>
集團(tuán)對(duì)不同管理層級(jí)主要控制哪些關(guān)鍵指標(biāo)及如何控制；
對(duì)集團(tuán)管控的關(guān)鍵管控流程實(shí)現(xiàn)優(yōu)化；
管控模式變革實(shí)施的路徑與計(jì)劃是什么，風(fēng)險(xiǎn)在哪里，如何規(guī)避。
瑞華公司服務(wù)過的部分典型客戶
山鋼集團(tuán)、永昌路橋集團(tuán)、山東恒源投資集團(tuán)……